半导体光刻机设备制造商 ASML 的传奇领导人即将退休。这是一个绝佳的机会，让我们与这家最初被认为是“无足轻重的公司”的联席总裁进行独家对话—— “飞利浦视我们为后院围栏里的狗，他们偶尔向我们扔根骨头” ——谈论所有有助于他们发展成为全球参与者的因素。“我们没有愿景。我们没有能力。只有一个梦想，我们寻找合作伙伴来实现它。”
多年来，Martin van den Brink 和 Peter Wennink 一直担任荷兰“最热门”公司——芯片光刻机公司 ASML 的联合总裁。他们共有 70 年的 ASML 工作经验。Van den Brink 从一开始就参与了公司的事务，他是公司的技术大脑和指导者。Wennink 稍晚一些加入，最初是“数字专家”，后来成长为组织和战略策划者。他们都出生于 1957 年，今年春天将退休。这标志着荷兰企业历史上一个时代的结束和非凡篇章的结束—— Wennink 和 Van den Brink 领导搭子(档)时代——在他们的领导下，AMSL 发展成为一家全球性企业。Allen & Overy 律师事务所合伙人 Charles Honée 为荷兰《管理范围》（managementscope）杂志独家采访了这对搭档。他们讨论了相互信任、未来扩张和他们的愿景。“没有什么辉煌的愿景。只是纯粹而简单的运气。” “贫穷和忽视”。。。
彼得·温宁克的会议室里堆满了送别祝福、葡萄酒、卡片、信件和礼物。“这让人暖心。”与此同时，同事范登布林克凝视着摄影师的镜头。这位技术人员对镜头品牌表示怀疑，并想向我们展示一个真正的镜头：德国蔡司公司多年前为 ASML 制造的第一支镜头。镜头的横截面被显眼地展示在范登布林克的会议室奖杯柜中。温宁克在走廊对面的办公室里还有一个装满照片和奖品的柜子。当被问及哪个奖项对他最重要时，温宁克拿起一个有点可笑的塑料物品。“也许是这个。来自一个大客户的董事长。我们之所以获得这个奖项，是因为我们提供了 最佳价值。这不是很棒吗？最佳价值！但你知道什么好笑吗？我们用一台尚未完全运转的机器获得了它。而且仍然是 最佳价值。我认为这说明了很多。”
我们也许可以稍后再讨论光刻机，让我们先讨论一下你们两人以及你们之间的动态。在照片中，你们肩并肩站着。这是你们合作的特点吗？
范登布林克（严肃地、板着脸）：“这是摄影师的明确指示！”
Wennink（笑）：“这立即体现了我们共同的幽默感。当每个人都过于严肃时，他会把事情拉回到正确的角度。马丁在这方面做得很棒。”
您如何进一步描述马丁·范登布林克？
Wennink：“马丁是我认识的最有激情、最有干劲的人之一。他的核心价值观非常明确。马丁的一切都必须是真诚的，必须有意义。他做事有条理。他总是坚持不懈，就像英国人说的，总是坚持不懈地寻求事情应该如何发展。在做出决定之前，他总是会和几个人交谈，但最终还是他自己做主。这也是基于直觉的。但他的个性核心围绕着他的价值观，我和他非常认同这种价值观。”
相反，您如何描述 Peter Wennink？
范登布林克：“当 Peter 从德勤来到这里时，他曾做过加减工作，编写过出色的公司报告。然而，随着时间的推移，很明显 Peter 对行业的了解远比财务部门的普通人要多。他有广阔的视野。他最大的优势是将人们团结在一起。而且他非常忠诚。Peter 给予同事们所需的所有空间，让他们去做他们认为对公司最有利的事情。此外，Peter 从不慌张。从来没有。他从未被任何问题所困扰。当我告诉他我们的机器无法正常工作时，Peter 没有理由慌张。这只是一次良好对话的开始。”
Wennink：“我之所以能如此放松，是因为我相信 Martin。我知道他从来都不是为了自己的利益。Martin 是这个行业的偶像，但他绝对不认为自己比任何人都高人一等。他非常注重解决方案。Martin 非常谦虚。”
Van den Brink：“在董事会任职的最初 15 年为我们的信任奠定了基础。当时，我们处理了非常重要的问题，无论是内容还是组织方面。但我们始终相互信任。我们重视彼此的意见和见解。彼得同样反对私利。每次机会来临，他都会讲述自己永远都不会从出生是一角硬币到变成二角五分硬币的故事（being born a dime never to become a quarter）。”
温尼克（站起来，走到他的办公桌前，拿起两枚硬币）：“给你。一枚一角硬币和一枚二角五分硬币！在我的桌子上！”
范登布林克：“我就是这个意思。这件事困扰他很久了，他自己也承认不了。那个一角硬币永远无法变成四分之一硬币的故事直到最近才开始渐渐淡去。”
GPT4o：这个比喻描述了一种自我认知或境遇，意味着无论努力如何，某些人的命运或能力是注定有限的，无法突破某个瓶颈或实现更大的价值。然而，Van den Brink提到，这个故事最近开始逐渐淡化，表明Wennink可能已经开始接受自己已经取得的成就和地位。所以，简单来说，这个比喻表达了一种对自我局限的认识，而最近的变化则表明这些局限正在被克服。
Wennink：“我从小就被灌输强烈的责任感。这种责任感是我一生的共同点。我也一直觉得自己在这家公司里负有极大的责任。不仅对员工，而且对我们的客户、供应商、股东和社会。”
Van den Brink：“我认为在这一点上我们比很多人想象的更相似。事情永远不应该以牺牲利益相关者为代价，正如我们现在所说的那样。客户高于一切。我们有一些客户遇到了非常关键的问题。有时这真的很有压力。我们向客户承诺了各种各样的事情，但后来却无法兑现。我记得有一次接到一位来自台湾的重要客户的老板的电话。他们的设备出现了重大技术故障。彼得和我面面相觑。‘这真是一个大问题。我们该如何解决这个问题？’我们几乎同时说：‘我们应该去那里。’我们立即说：‘我们马上就来。’直到有人说：‘你到底要去哪里？你不能离开。我们正在等待首相和总理的来访！’我们俩都没有考虑过这一点。”
Wennink：“公关部门显然完全惊慌失措：‘这不可能？’我们回答说：‘为什么不呢？有飞机，不是吗？那么这是有可能的，对吧？’客户的利益永远是第一位的。这不是讨论。而且，我们的客人最终受到了当时的监事会主席 Arthur van der Poel 的热情接待。”
范登布林克：“如果今天再次收到这样的请求，我也会这么做。”
我可以回顾一下过去吗？你们已经担任 ASML 联席总裁 11 年了。这是一种相当不寻常的治理模式。为什么一开始会选择这种形式？
温宁克：“当我们的前任首席执行官离开时，有人问我是否想成为首席执行官。当时，我个人觉得自己不适合这个职位。我不是物理学家。然后我必须与所有这些人打交道......”
范登布林克：“那时他已经和我们在一起十多年了。又是一个一角硬币的故事。彼得花了很长时间才获得自信。”
Wennink：“……最初，他们想再等两年。如果我不做，他们就会从外面找人来。”
Van den Brink：“当时，我们俩经常谈论继任问题。我们俩都没有推动自己成为首席执行官。我们觉得没有必要这么做。对我来说，这也与自尊有关。如果他们想让我来帮忙，他们应该直接问我。但我们确实同意的是，我们不想从外面找人。”
Wennink：“外来者会带来各种各样的问题。想象一下，一家公司就像一片大森林。当你引入一个外来者时，就像引入一只大狗，它想在每棵树上标记自己的领地。但我们知道：并非所有的树都需要水。因此，我向监事会主席 Arthur van der Poel 提议：为什么不设两个首席执行官呢？”
范登布林克：“监事会要求我们提出一份关于如何设想的建议。谁将扮演主要角色？谁将扮演次要角色？”
Wennink：“这是当时监事会的一个担忧。但对我们来说，这没什么问题。没有主要角色和次要角色。我们想要两个主要角色。产品和技术由 Martin 负责，其余部分由我负责 — 这就是计划。就这样，我们很快就成了二人组：Peter 和 Martin。每个决定都是基于这样一个问题做出的：Peter 和 Martin 怎么想？”
范登布林克：“但我们不是连体双胞胎。我一直不喜欢这个词。我们不一样。我们给彼此空间。我们总是有自己的声音，即使和别人坐在一起。我并不是事先和彼得协调好一切。恰恰相反。在会议上，我们可以非常自发地做出反应。比如，他现在在说什么？”
温宁克（站起来，翻找桌上的一叠文件）：“看看这个，几年前当地报纸《埃因霍温日报》上的这幅漫画真的说明了一切。这是我们在一起画得最好的一幅画。 你看马丁和我一起在帆船上。马丁站在舵旁。他用各种设备确定航线。我坐在方向盘后面。我按照马丁绘制的航线航行。风吹动着船帆。 就是这样！一幅精彩的画。我真的应该把它裱起来。”
你们有没有激烈争论的话题？
范登布林克：“我什么都记不起来了。”
温宁克：“我也记不起来了。我们在组织事务或某人的表现上存在分歧，但之后我们就进行了交谈。”
范登布林克：“经常发生的情况是情绪激动。我们俩都很容易情绪化。有帮助的是，我们倾向于对不同的事情情绪化。如果政治上说了一些不准确的言论，彼得就会像闹钟一样激动。这些情绪只需要一些空间，我耸耸肩。当技术上出现问题时，我的闹钟就会响起。”
温宁克：“马丁会缓和局势。他非常冷静地处理一切。”
（情景模拟：）现在您，范登布林克先生，特别把钱花在了这个问题上……
范登布林克（有点愤慨）：“你为什么说我花光了所有的钱？”
温尼克（相当严厉地）：“马丁，承认吧。”
看看你的 EUV 机器，那台设备价值 150 亿欧元。这方面有冲突吗？
范登布林克: “如果有任何冲突，那也不是我和 Peter 之间的。我们总是意见一致，即使当时收购美国激光制造商 Cymer 是有风险的。我觉得我们必须这样做才能解决新 EUV 光源的问题。但团队的其他成员并没有立即支持。我去找 Peter 说，‘如果我们不这样做，我们就做不成。’”
Wennink：“我记得 Martin 站在这扇窗户旁边，坚信收购是 ASML 的最佳决定。然后我说，‘让我们做吧。’对我来说，这已经是板上钉钉的事了。”
您觉得什么时候你们团队表现最佳？
温宁克: “我认为那是在我们与德国合作伙伴蔡司（镜头制造商）讨论的时候。我们与该公司的关系一直很敏感。有起有落，但肯定是相互尊重的。最终，我们收购了 Carl Zeiss SMT 25% 的股份。在那段时间里，马丁和我真的是一支紧密团结的团队。我想那是我们最好的时期。”
范登布林克：“安排那桩案子太复杂了。有一次，我们在谈判前和德国人一起在沙丘上骑自行车。我认为这最终促成了双方愿意妥协。”
GPT4o：沙丘象征着自然、变化和复杂性。骑行在沙丘上可以让人们意识到环境的多变和不可预测性，从而更愿意在谈判中保持灵活和开放的态度。这种象征意义可以潜移默化地影响双方的心理状态，使他们更容易达成妥协。
Wennink：“这也与心理学有关。因为我们德国朋友的心理非常独特。他们称我们为‘维京人’，而他们则相当有条理且更为谨慎。你如何把这些结合起来呢？我认为我们做得很好。我们都扮演着自己的角色。一个推动，另一个拉动。最终，我们到达了我们想要的地方。”
GPT4o：维京人是指在8世纪至11世纪期间，来自斯堪的纳维亚（包括今天的挪威、丹麦和瑞典）的海盗、探险者、商人和战士。他们以其大胆的航行、劫掠和殖民活动而著称。称荷兰人为“维京人”可能是为了强调他们相对更为大胆和进取的特质，这与德国人的谨慎形成对比。
范登布林克：“在谈判过程中，我偶尔会让紧张局势升级到关门和愤然离去的地步。彼得会利用这种势头更进一步。我们总是设法解决所有问题。”
您见证了这家公司从一家雏形公司发展成为一家全球性企业。这对您作为领导者有何影响？
温尼克：“对我来说，变化不大。我仍然感到同样的责任感。当然，公司已经发展壮大，涉及的利益也越来越大。但我的方法与 25 年前的经营方式保持一致。它仍然围绕着优先考虑客户、员工和供应商。这一点没有改变。如果你做错了，你就会有问题。无论是大公司还是小公司，这都是事实。”
你自己也说过：有更大的利益。你现在做的每一件事都可能引发地震。”
温宁克：“或者如果我们不这样做。这是事实，但重大决策从来都不是孤立做出的。它们是与我们的供应商、技术合作伙伴和客户共同做出的。这不像我们在周日下午坐在外面，喝着一杯波尔多葡萄酒，决定下一步要做什么。不，这是一个与利益相关者持续互动和联系的过程。”
Van den Brink：“两张图片生动地说明了我们目前的状况。如果没有 ASML，就不会出现马克·温宁克与中国习主席的合影。同样，如果没有 ASML，就不会出现马克·温宁克在乔·拜登办公室的照片。我们从一家完全不可想象的公司成长为一家全球性企业。”
Wennink：“但这对我们的业务运营影响不大。即使我和拜登坐在一起，我的想法也完全是 ASML 的利益。我们必须让利益相关者满意。这正是我们关注的重点。
巨大的增长也意味着你突然领导着 15,000 名研发人员，而这个部门的预算高达 10 亿美元。你们是如何做到的？
范登布林克：“好吧，我也不知道……这个行业已经发生了很大变化。飞利浦仅用五个人就开发出了第一台电视机和第一台 CD 播放器。当我刚开始在 ASML 工作时，我们专注于系统工程，通过指定子系统及其与整个系统的接口来描述整个系统。这种方法使我们能够通过让每个成员处理一个子系统来扩大团队规模，而一小群系统工程师则优化整个系统。”
Wennink：“我们如今的核心竞争力是复杂系统集成。这就是我们所做的。有效地组织起来可能非常具有挑战性。有些人说我们擅长管理我们周围的整个生态系统。但相信我，我们美好的生态系统只是我们早期贫困和被忽视的结果。”
Van den Brink：“确实如此！我希望可以在《管理范围》中更理性地表达这一点，这是事实！”
Wennink：“我们只有一个梦想。没有钱。我们缺乏能力。我们有点被遗忘了。飞利浦把我们看作是后院里的一条狗，偶尔会给我们扔根骨头。又一个需要资金的项目。那么，我们有什么选择呢？唯一的办法就是寻找可以帮助我们实现梦想的合作伙伴。”
范登布林克：‘这就是它成为一个可扩展系统的过程。纯属偶然。’
温宁克：“事情就是这样发生的。没有什么辉煌的愿景。这只是纯粹而简单的运气。贫穷和被忽视。通常，这不是巨大成功的蓝图。但在这种情况下，结果很好。”
Van den Brink：“我们与客户共同成长。如今，我们的主要客户在 1987 年时都是一些小公司。你要与客户共同成长。客户能容忍你有多差，你就有多差。如果你与错误的客户合作，那么事情就会变得很棘手。”
Wennink（指着奖杯柜）：“对于一台无法工作的机器来说，这是最有价值的！这些客户对于我们最终取得的成就非常重要。绝对至关重要。”
您是否觉得 ASML 在荷兰获得了足够的认可？
温尼克（笑）：“是的，我现在是这么认为的。”
Van den Brink：“是的，现在是。”
Wennink（叹气）：“自 2016 年以来，我一直在公开倡导我们的故事和良好商业环境的重要性。八年了！”
那是很长一段时间……
Wennink：‘是的，Martin 说彼得到了一定程度时，就像警报一样响起，这并非毫无道理。所以，最近就发生了这样的事情。政客们似乎认为，天上会继续掉下甘露。这让我很恼火。然后我就忍不住了，然后我说：我们荷兰人是肥胖、愚蠢和幸福的。我是认真的。我们很自满，认为一切都会好起来。与此同时，你看到壳牌消失了，你看到联合利华消失了，博斯卡利斯……我知道还有更多的公司在玩弄这个想法。然后会发生什么？荷兰分公司将不得不询问巴黎或奥斯汀的总部，他们是否可以花 50,000 欧元。他们会怎么说？埃因霍温到底在哪里！？就是这样！’
你仍然对此感到愤怒……
温宁克：“这真的让我很烦恼！我亲眼目睹了这一切。如果你像我一样，对社会负有一点责任，那么你至少应该保护我们所拥有的一切，对吗？如果你不是以政治家的身份来解决这个问题，那你在做什么？你知道，韩国没有这个问题。所以，偶尔我会往池塘里扔一块石头，然后每个人都会醒过来，突然间需要发生一些事情。”（愤世嫉俗地说）“好吧，哈利路亚！”（镇定下来）“好吧，那就关掉闹钟。”
我可以回到荷兰政府在出口谈判中基本上放弃了你的整个谈判地位的那一刻吗？董事会对向中国出口的讨论反应如何？
范登布林克（犹豫地）：‘我认为我们对强加给我们的条件还算满意。当然，人们可以公开质疑荷兰政府是否有效地利用了其地位。关于这一点有很多话要说，但也许最好不要说......从长远来看，我敢说冻结对中国的出口不会对我们有帮助。中国人不会耐心地坐在候诊室里。他们会采取行动。你看，我们只是一家公司。我们别无选择，只能确保遵守各国政府的规定。’
Wennink：“我们必须顺应这一趋势。我们的经营许可是在法律允许的范围内向所有客户提供他们需要的一切。但你可以问问自己：谁来决定法律的界限？你对此有影响吗？它已成为我们董事会讨论的重要议程项目。我们比以往任何时候都更频繁地谈论它。”
让我们谈谈即将到来的告别。从监事会的角度来看，你的离职和继任问题是如何讨论的？
温尼克：“几年前我们就被问及对此事的看法。监事会询问了我们对未来董事会架构的想法。我认为这非常明智。他们认真听取了我们的意见。他们还考虑了替代方案并与我们进行了讨论。”
你们两个是纯种荷兰人。ASML 现在正走上更加国际化的道路。已经有一位丹麦董事长，一位法国首席执行官即将上任……
Van den Brink：“而且董事会里还有一位林堡人（来自荷兰南部省份林堡）！说到这个，我相信 Christophe（即将上任的首席执行官 Fouquet）来自法国城市奥兰治。这座城市与我们的奥兰治-拿骚王室有着传统联系。此外，他娶了一位荷兰女子。”
GPT4o：奥兰治-拿骚王室（House of Orange-Nassau）是荷兰的王室，奥兰治-拿骚家族的起源可以追溯到荷兰独立战争时期。威廉一世（威廉·奥兰治）是奥兰治-拿骚家族的创始人，被誉为“荷兰的开国元勋”，他在16世纪领导了荷兰反抗西班牙统治的斗争。奥兰治-拿骚家族的名字来源于原先位于法国南部的奥兰治公国，由于奥兰治公国的最后一任统治者菲利普·德·夏隆没有子嗣，作为外甥的威廉一世继承了奥兰治公国的头衔。
温尼克：“但说实话，我理解这句话。事实上，现在每周都会有人问我这个问题好几次。但我们公司的核心价值观与董事会的同事们是一致的。这就是公司的灵魂。”
范登布林克：“董事会选择了最合适的继任者，以确保连续性。凭借 Christophe 在这里的 15 年经验，他将无缝地推进现有战略。当然，他会引入自己的元素或可能稍微调整方向，但他知道我们来自哪里，我们想去哪里。国籍的作用有限。”
Wennink：“此外，管理层很快将主要由荷兰人组成。从外表看可能并非如此，但从内部来看，ASML 仍然是一家非常荷兰的公司。”
你们打算如何放弃ASML？
温宁克：‘嗯，从 4 月 25 日起我们将不会收到工资……’
范登布林克：“不是我们放手，是他们放手了我们！问问我们的同事：你们是如何放手那些人的？”
Wennink：“这不是什么秘密：马丁不会被解雇。他将继续担任技术顾问。我确信他们会找他。尽管这种情况肯定会随着时间的推移而减少。至于我自己，我永远不会完全放手。我在这里已经 30 年了。我认识所有人。此外，作为埃因霍温制造商协会主席和大学主席，我仍然与 ASML 的生态系统息息相关。不，你永远不会完全放手。我们本周举行了全球领导力会议。我们在那里感受到了温暖……一切迎面而来……我们也得到了这些人的一点支持，朝着我们生活的下一个阶段迈进。我们被带走了。尽管如此。我对此非常感激。”